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어느날 저녁 패트릭 랑보아제는 샌프란시스코의 한 레스토랑에 들어가고 있었는데 노숙자 한 명이 불러 세웠다. 그런데 노숙자는 정말이지 너무 뻔한 문구가 적힌 피켓을 들고 있었다.

“집이 없어요, 부디 도와주세요.”

노숙자는 세상의 온갖 고통을 다 짊어진 듯한 표정이었고 두 눈에는 슬픔과 공허함이 가득했다. 패트릭 랑보아제는 동정심이 많은 사람은 아니지만 가끔씩 불쌍한 사람들을 보면 측은한 마음이 들어 1~2달러씩 건네주곤 했었다. 하지만 이날은 이 노숙자에게 1달러를 적선하는 것에서 한 걸음 더 나아가보고자 하는 생각이 들었다. 이 노숙자의 영업 효과를 향상시켜주고 싶었던 것이다. 흔히 “고기를 잡아주기보다 고기 잡는 법을 가르치라”는 말이 있듯이 패트릭 랑보아제는 노숙자에게 효율적인 도움을 주고 싶었다.

이 노숙자가 직면한 문제는 여느 개인이나 기업이 당면하고 있는 문제와 다를 바 없었다. 다시 말해 전달하려는 메시지가 약했고 경쟁자와 다를 것이 전혀 없다는 점이었다. 샌프란시스코에는 수천 명의 노숙자가 있는데 모두가 한결같이 ‘도와달라’고만 말하고 있다.

그래서 패트릭 랑보아제는 이 노숙자에게 2달러를 쥐어주며 한 가지 제안을 했다. 그것은 바로 들고 있던 피켓의 문구를 최소 두 시간가량 패트릭 랑보아제가 시키는대로 바꾸라는 것이었다. 그리고 패트릭 랑보아제가 레스토랑에서 나올 때까지 그 자리에 있을 경우 5달러를 더 주겠다는 약속까지 했다. 패트릭 랑보아제는 바꿔준 메시지가 효과가 없더라도 시도는 해보도록 하고 싶었기 때문이다.
패트릭 랑보아제는 그 피켓 뒷면에 새 메시지를 써 주었고 노숙자는 써준 문구를 사용해보겠다고 약속했다. 두 시간이 지나 친구들과 레스토랑 밖으로 나오는 길에 이 노숙자를 다시 만났는데 패트릭 랑보아제가 주겠다고 한 5달러를 극구 사양하는 것이었다. 그리고 오히려 노숙자가 패트릭 랑보아제에게 10달러를 주겠다고 고집까지 부렸다. 이유를 들어보니 패트릭 랑보아제가 저녁을 먹고 있던 두 시간 동안 무려 60달러나 벌었다는 것이었다.

보통은 시간당 평균 2달러에서 10달러 정도를 버는 이 노숙자의 입장에서는 진심으로 고마워 할 만도 했다. 이 남자는 패트릭 랑보아제에게 기어코 10달러를 쥐어 주었다. 이 남자를 컨설팅해준데 걸린 시간은 고작 30초 밖에 안됐던 것을 감안하면 시간당으로 계산해서 960달러를 번 셈이었다.

그렇다면 패트릭 랑보아제가 써준 새 문구는 과연 무엇이었을까? 바로 이것이었다.

“배고파 보신적이 있나요?”

그렇다면 과연 이 메시지의 놀라운 힘은 무엇이었을까? 그것은 다름 아닌 바로 사람들의 마음을 움직이는 강렬함이라고 할 수 있다. 그리고 이것은 실제적으로 마케팅과 영업을 할 때, 매우 중요한 시사점을 준다고 할 수 있다. 신제품 개발이나 각종 프로모션 활동에 많은 자본을 투입하지 않고도 고객에게 공감과 강렬함을 줄 수 있는 좋은 메시지 하나면 기업은 수익을 증대시킬 수 있다는 것을 시사한다.

출처 : 휴넷

 
말이 어떤 일을 하게 하는 조련사는
위대한 조련사가 아니다.
위대한 조련사는
말이 어떤 일을 하고 싶어 하게 만든다.

- 만티 로버트 (영국 엘리자베스 여왕의 말 조련사) 
 
 
 
 
 
 
공자는 ‘아는 것은 좋아하는 것만 못하며,
좋아하는 것은 즐기는 것만 못하다
(知之者不如好之者 好之者 不如樂之者)’라고 말했습니다.

지금까지는 어떻게 해서 우리 직원들이
일을 잘하게 할까를 주로 고민했는데,
이제는 우리 직원들이 일을 즐길 수 있도록 하기 위해서는
어떻게 해야 하나?
하는데 경영의 초점을 두어야 할 거 같습니다. 

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스스로 움직이게 만드는 동기부여, 리더의 마법입니다...
이 마법을 가진 자는 무척이나 조직을 쉬이 성공으로 이끌수 있겠지만, 그렇지 못한 리더는 조직을 망하게 하는데 일조를 하겠죠...
이러한 리더가 되기위해서는
능력(매력)에 바탕을 둔 영향력이 가장 필요하다고 생각합니다...
역시 이런 영향력의 바탕은 자기 계발이죠...

지금 뭐하십니까...?
웹서핑에 시간 빼앗기고 계십니까...?
이 글을 보셨다면, 자기계발을 위한 시간을 인생을 위해 시작해 보시기 바랍니다...

 
노웨어(know where), 즉 정보가 어디에 있는지를 알고
필요한 정보를 언제든지 활용할 수 있는 능력이
중요해진 시대에 성공하기 위해서는
다른 사람들이 나에게 먼저 신세지게 만들고,
먼저 기억나게 만들고,
먼저 감사하게 만들면 된다.
그렇게 하면,
일계지손(日計之損)이나 연계지익(年計之益)이 된다.

- 김광수 동아전기회장 
 
 
 
 
 
 
‘하루하루 계산을 해 보면 부족한데,
연말에 가서 총계를 따져보니 남아돌아가더라’는 의미의
일계지손(日計之損)이나 연계지익(年計之益)은
장자 잡편(莊子 雜篇)에 나오는
일계지이부족(日計之而不足)이요,
세계지이유여(歲計之而有餘)라는
말에서 유래되었습니다.

노웨어 시대는 결국 사람의 마음을 살 수 있는 사람이 승자가 됩니다.
마음을 사는 첩경은 먼저 주는 것에 있습니다.  

이 글도 읽어보시고..
 2007/10/05 - [[01]My_Way] - 먼저 원하는 것을 주어라

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남의 필요를 채워주는 것이 쉽지만은 않지만, 사람은 본성상 다른 사람을 즐겁게 해주고 싶은 욕구가 있습니다...
사랑하는 사람에게 필요한 선물을 하면 즐겁지 않던가요...?
자녀들에게, 부모님께, 친구에게 선물이라든지, 칭찬 또는 격려의 말을 한 후 오히려 내가 더 기쁘지 않던가요...?
사람은 다른 사람에게 즐거움을 주는 것을 행복해 합니다...
오늘 행복한 하루를 보내기 위해 주변사람이 무엇이 필요한지, 어떻게 채워줄수 있을지 고민해보고, 작은 사랑 실천해보시기 바랍니다...

내가 여러분에게 줄 수 있는 교훈이 하나 있다면 바로 그것이다.
무언가가 부족하거나 필요하다고 느낄 때마다
먼저 원하는 것을 주어라.
그러면 그것이 푸짐하게 돌아올 것이다.
이것은 돈과 미소, 사랑, 그리고 우정에 대해서도 같다.

- 로버트 기요사키, ‘부자 아빠 가난한 아빠’중에서 
 
 
 
 
 
 
요즘 들어 고사성어에 많은 관심을 가지고 있습니다.
그 중에서도 남을 이롭게 함으로써 내가 이롭게 된다는
자리이타(自利利他)라는 불교용어와
먼저 의리(신뢰)를 추구하고 이익은 그 다음에 추구하라는
선의후리(先義後利)를 통해 많은 것을 배웠습니다.

큰 것을 얻기 위해서는 늘 먼저 주어야 합니다.

우선순위 결정에는 몇 가지 중요한 원칙이 있다.
그 원칙들은 모두 분석이 아닌 용기와 관련된 것들이다.
첫째, 과거가 아닌 미래를 선택할 것,
둘째, 문제가 아니라 기회에 초점을 맞출 것,
셋째, 평범한 것이 아닌 독자성을 가질 것,
넷째, 무난하며 쉬운 것이 아니라 변혁을 가져다주는 것이 그것이다.

- 피터 드러커, ‘결과를 위한 경영’에서 
 
 
 
 
 
 
이겨본 사람들이 잘 이기는 것처럼 성과창출도 일종의 습관입니다.
한번 성과를 낸 사람은 이후에도 계속 잘 하는 반면,
초기에 성과를 내지 못하면 오랫동안
저성과 조직(혹은 사람)으로 남아 있을 가능성이 큽니다.

고성과 조직과 개인은 뭔가 특별한 원칙들을 가지고 있습니다.
‘문제가 아닌 기회에 초점을 맞춘다’와 같은
드러커 원칙은 잘 새길 필요가 있습니다.

중국 남방의 한 대기업에서 높은 연봉을 내걸고는 영업사원을 모집했다. 회사에서는 구름 떼처럼 모여든 지원자들에게 “수단과 방법을 총동원하여 열흘 내에 가능한 한 많은 빗을 스님들에게 팔고 오라”는 다소 엉뚱한 요구를 했다. 응시자들의 반응은 제 각각이었다. 일찌감치 포기하는 사람, 하는 수 없이 해보겠다는 사람, “스님들은 모두 머리가 없는데 무슨 수로 빗을 팔겠냐”며 화를 내는 사람도 있었다. 결국 마지막에 남은 것은 갑, 을, 병 세 사람 뿐이었다.

그들은 각각 나무 빗을 짊어지고 길을 떠났다. 그리고 각자의 임무를 완수하고 한자리에 모여 자신의 업적에 대해 말하기 시작했다. 우선, 갑은 산 속에 있는 절에 가서 빗을 팔려다 스님들에게 면박만 당한 채 쫓겨났다. 그리고 돌아오는 길에 우연히 산기슭에서 햇볕을 쬐고 있던 한 스님을 만났다. 스님은 머리가 가려워 연신 긁어대고 있었는데 갑이 빗으로 긁어주자 아주 시원해 하며 빗을 한 개 사주었다.고 말을 했다. 한편 을은 꽤 큰 절을 찾아갔다. 참배를 하러 온 신자들의 머리가 바람에 날려 엉클어진 것을 보고 그는 절 주지스님에게 말했다. “저런 꼴로 부처님께 향을 올리는 것은 불경스러운 일입니다. 제단 앞에 빗을 놓아두어 머리를 단정하게 빗은 후 참배를 하도록 하시죠.” 이렇게 해서 을은 그 절에 빗 10개를 팔 수 있었다고 말했다.

마지막으로 병은 빗 만개를 팔았다고 얘기했다. 다른 사람은 물론이고 직접지시를 내렸던 사장조차 믿지 못하겠다는 표정이었다. 알고 보니 병은 이 평범한 나무 빗으로 ‘공덕소(공덕을 쌓는 빗)’를 만들었던 것이었다. 그는 우선 유명한 절의 주지스님을 찾아가 협상을 벌였다. 주지스님이 나무 빗 위에 ‘공덕소’란 글자를 써서 시주자와 참배객에게 기념품으로 나누어 주라는 내용이었다. 참배객이 향을 올리고 나면 스님들이 직접 이 빗으로 머리를 한 번 빗겨 준 다음, 그 빗을 참배객에게 기념으로 증정하면 되었다. 병은 이렇게 하면 이 절에 참배객들이 훨씬 많아질 것이라며 우선 외상으로 빗 1천 개를 놓고 가겠다고 했다. 그리고 만약 자기 말이 틀리면 돈을 받지 않겠다고 말을 덧붙였다. 주지스님은 반신반의 하며 그의 말을 따랐다. 그랬더니 과연 단 며칠내에 입소문을 타고 참배객들이 물밀 듯 밀려들었다. 주지는 아주 기뻐하면서 병에게 빗 만개를 주문했던 것이다. 

 대부분 기업들은 소비자의 니즈를 찾고 이를 만족시키는데 급급하다. 그러나 경쟁이 치열한 상황에서 고객의 니즈를 쫒아만 가다보면 결국 금방 경쟁 기업에 따라 잡히고 만다. 이러한 상황에서의 가장 좋은 방법은 틈새시장를 발견하는 것이다. 그리고 이러한 틈새시장을 발견하는 방법 중 하나가 바로 고객의 모호하거나 기존에 생각지 못한 새로운 니즈를 구체화시켜주고 새로운 니즈를 창출해주는 것이다. 결국, 스님에게 빗을 팔 수 있었던 것은 스님에게 새로운 니즈를 창출해 주었기 때문이다. 다만, 여기에서 주의할 것은 고객에게 “이러한 니즈가 있으니 사용해보라”는 식의 가르침이나 강요를 하는 것이 아닌 진정으로 고객의 숨겨진 니즈를 찾아 그것을 고객이 새로운 가치로 느낄 수 있게 해주어야 한다는 것이다.

펩시와 코카콜라 간의 ‘콜라 전쟁’에서 펩시를 승리로 이끌었던 존 스컬리(John Scully)는 문제 해결 과정에서 사람들이 가지고 있는 프레임의 위력을 누구보다 정확하게 꿰뚫었던 마케팅의 귀재였다.

프레임은 ‘세상을 바라보는 마음의 창’을 말한다. 어떤 문제를 바라보는 관점, 세상을 향한 마인드 셋, 세상에 대한 은유, 사람들에 대한 고정관념 등이 모두 프레임의 범주에 포함된다.

스컬리는 1967년 펩시에 입사하여 1970년 최연소 마케팅 담당 부회장이 되었고, 1977년에는 펩시의 최연소 회장 자리에 올랐다. 그의 초고속 승진은 흥미롭게도 ‘병’으로부터 시작된다.

그 당시 펩시는 코카콜라의 성공이 코카콜라 특유의 병 디자인에 있다고 진단하고 있었다. 코카콜라 병은 그 자체가 하나의 상품이고 아이콘이었다. 그래서 펩시 측은 코카콜라를 이기는 길은 ‘코카콜라보다 더 세련된 병을 디자인하는 것’뿐이라고 믿고, 수년간 디자인 개발에 막대한 돈을 쏟아 부었다.

스컬리가 맨 처음 입사하여 배치된 곳도 새로운 병을 만드는 부서였다. 그러나 엄청난 자금을 쏟아 부었음에도 그 결과는 만족스럽지 못했다. 여전히 코카콜라의 아성을 뛰어넘기는 역부족이었다.

그 때 스컬리는 그동안 펩시가 문제의 본질을 잘못 프레임하고 있다는 것을 자각하게 되었다. 코카콜라 병보다 더 세련된 병을 만드는 것이 중요한 문제가 아니라, 사람들로 하여금 펩시콜라를 더 많이 마시도록 유도하는 것이 문제의 본질임을 깨닫게 된다. 그 때부터 펩시는 문제의 본질을 다시 프레임하기 시작한다.

스컬리는 펩시 역사상 최초라고 할 만한 대규모의 소비자 조사를 수행했다. 총 350가구를 대상으로 탄산 음료 소비 패턴을 조사한 결과, 소비자들은 콜라 병의 크기나 양에 상관없이 일단 집으로 사들고 가면 버리자 않고 다 마신다는 아주 단순한 사실을 발견했다. 큰 병에 든 것이든 작은 병에 든 것이든 콜라를 사고 나면 다 마신다는 것이다.

이점에 착안한 스컬리는 펩시 병을 코카콜라보다 더 크게 만들었다. 또한 집으로 들고 가기 편하게 다양한 크기의 패키지 상품들을 내놓았다. 결과는 대성공이었다. 난공불락의 요새처럼 보였던 코카콜라의 아성을 무너뜨릴 발판을 마련한 것이다. 만일 펩시가 자사의 문제를 계속해서 ‘콜라병의 디자인’이라고 프레임 했더라면 결코 이룰 수 없는 쾌거였다.

어떤 문제에 봉착했을 때 그 해결점을 찾지 못하는 이유는 처음부터 문제의 본질이 무엇인지 제대로 프레임하지 않았기 때문일 가능성이 높다. 프레임은 문제를 해결하는 가장 중요한 열쇠다. 작가가 작품 사진을 찍지 못하는 이유가 사진기의 성능에 있다기 보다 ‘멋진 장면’을 포착하지 못한 데 있는 것과 같은 이치다.

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열정을 갖고 빠른 속도로 전진하는 것도 중요하지만, 작전상 후퇴도 꼭 필요한 것 같습니다...
한 걸음 물러서서 상황을 판단하는 지혜가 필요하지 않을까요...
너무 앞만보고 달리면, 후회할 수도 있습니다...
한 박자 쉬어 가세요...
링컨 대통령이 이런 말을 했다고 하네요...
나는 천천히 걷습니다...
하지만 뒷걸음질 치지는 않습니다...

 
남이 하지 않는 일을 10년 하면 꼭 성공한다.
천재적 재질 보다 꾸준한 정진 노력이 성공의 어머니가 된다.
세월 속에 씨를 뿌려라.
그 씨는 쭉정이가 되어서는 안 되고 정성껏 가꿔야만 한다.

- 일제 암흑기를 빛낸 세계적 나비학자 석주명 선생 
 
 
 
 
 
 
인지심리학 분야에 ‘10년 법칙’이라는 규칙이 있습니다.
어떤 분야에서건 전문성을 획득하기 위해서는
최소한 10년 이상 부단한 노력과 집중력이 필요하다는 법칙입니다.

성인기의 성취라는 것은 그것이 어떤 영역이든
‘중단없는 노력’에 의해 이루어집니다.
천재로 알려진 사람 중 상당수는 타고난 천재성이 아니라
우리의 상상을 뛰어넘는 집중과 반복의 산물임을 기억해야 합니다.
꾸준한 반복의 위력은 결코 과소평가 될 수 없습니다.
(서울대 최인철 교수 저, ‘프레임’에서 인용)  
 
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강산이 변하는 세월동안 변함없는 마음을 갖는 것 자체가 성공인 것 같습니다...
변화하는 세월과 세상속에서도 굳건한 모습으로 오늘도 강물을 거슬러 올라가는 강인함...
바로 내 것, 그리고 당신의 것이 되는 하루 되세요...!
화이팅입니다...!

미국의 저명한 웃음 컨설턴트 존 모리얼 박사가 플로리다 주에서 운영하고 있는 휴머웍스(Humor Works)는 세계 굴지의 대기업들을 대상으로 펀경영을 교육하는 전문기관이다. 이 회사의 프로그램에 참가한 기업은 세계 최대 컴퓨터 회사인 IBM과 제록스, 그리고 미연방 국세청 등이 있다.

휴머웍스에서는 각 기업의 CEO들에게, 웃음은 문제 해결과 직장에서의 스트레스 해소, 마케팅에서의 고객 서비스와 신규 거래처 개설에 매우 효과적이라는 것을 가르친다.

미국 경제 전문지 ‘포춘’지가 ‘세계에서 가장 존경 받는 기업 2위’로 선정한 사우스웨스트 항공사의 성공 비결은 무엇이었을까? 바로 유머 경영이었다.

이 회사의 공동창업자인 허브 캘러허 회장은 경쟁업체와의 항공노선권 배분을 놓고 협상을 벌이다 경쟁사 CEO에게 팔씨름으로 승부를 겨루자고 제의, 단 한 판에 이겨버렸다. 이뿐 아니라 젊잖은 오찬장에 가수 엘비스 프레슬리 복장으로 등장해 주변을 깜짝 놀라게 만들기도 했다.

허브 캘러허의 경영철학은 ‘일은 재미있어야 한다.’는 것이다. 그는 유머를 경영에 도입해 사우스웨스트 항공사를 미국 항공업계의 신화로 우뚝 솟게 한 장본인이다. 그래서 지난 20년 간 미국 항공사로서는 유일하게 단 한 차례의 노사 분규도 겪지 않았고, 미국 언론에서 해마다 선정하는 ‘시간을 가장 잘 지키는 항공사’, ‘고객이 불만이 가장 적은 항공사’ 순위에서 1~2등을 차지하고 있다.

이 같은 성공 배경은 단연 허브 캘러허 회장의 유머 경영 마인드였다. 그는 직원을 채용할 때에도 유머 감각이 있는 사람들에게 후한 점수를 준다.

유머가 있는 직원들은 창의력이 있고, 자발적으로 회사에 충성한다는 논리다. 특히 팀원들과 즐겁게 일할 수 있는 사람들을 좋아한다고 그는 말한다.

그 결과, 사우스웨스트 항공사 직원들의 유머 감각도 회장 못지 않다. 기내 안전 수칙은 랩송으로 대신하고, 금연안내방송은 가히 코미디급 수준이다. “담배를 피우실 분들은 밖으로 나가 날개 위에 앉아 마음껏 흡연하시기 바랍니다. 오늘 흡연하면서 감상하실 영화는 ‘바람과 함께 사라지다.’입니다.”라는 식이다.

최근 삼성그룹 이건희 회장은 “창조 경영만이 살 길”이라면서 ‘창조 경영’이라는 새로운 트렌드를 던졌다. 창조 경영이란 곧 기발한 상상력과 실험 정신, 감수성을 부각시킨 개념인데, 그 가운데 게임의 법칙이란 흥미로운 내용이 있다.

예컨대 고려대학교 자장면 배달원이 성공한 이유는, 다른 집은 대개 이쑤시개를 갖다 주지만, 그는 여자 스타킹을 갖다준 발상 덕분이라고 분석한다.

이런 아이디어 역시 유머스러운 발상이 아닐 수 없다. 즉, 틀에 박힌 생각에서 탈피하여 시대 분위기에 맞는 실용적인 스타킹을 서비스한다는 정신이 바로 유머의 핵심인 것이다.

그리고 또 하나, 창조 경영의 내용 속에 ‘귀차니즘’이 있는데, 요즘에는 모두 귀찮은 것을 싫어한다는 데서 끌어낸 발상이다. 그렇다 보니 귀차니즘을 해결하는 상품들을 고안하게 되었다.

예컨대 쌀을 씻어주는 기계, 시간을 천장에 쏴주는 시계 등 사람의 인터페이스 중에 고개를 돌리는 귀찮음까지 찾아내어 창조적인 제품을 만들어 낸다는 얘기다. 이런 것들은 모두 넓은 의미에서 펀경영이라 할 수 있다. 즉, 기업에서는 창조가 중요한데, 창조의 원천은 다른 사람의 흥미를 끌 수 있는 것, 기발한 것, 신개념의 제품을 만들어 내는 마인드이기 때문이다. 그 속에는 언제나 유머러스한 사고 방식이 깊이 내재되어 있는 것이다.

유머러스한 사고방식을 가지고 있다면 주위에서 관찰하게 되는 모든 일이 아이디어의 원천이 될 수 있습니다. 설사 그것이 당신을 너무 귀찮게 하는 일이라고 할지라도 말이죠. 당신안에 잠재되어 있는 유머러스함을 창조 경영의 경지로 승화시켜 보세요. 그와 더불어 당신의 삶 전체가 매우 유쾌하게 바뀌게 될 것입니다.

* 참고 자료: 한광일 著 ‘펀 경영리더십’

 내가 아는 한 책이든 문학 작품이든 예술 작품이든
어느 것 하나도 창조자의 고뇌 없이
세계적 명성을 얻은 것은 없다.
부지런함이 천재를 만든다.
그러므로 천재가 되려면 반드시 부지런해야 한다.

- '톰아저씨의 오두막'을 쓴 미국 여류작가, 해리엇 비처 스토  

 
결국 재능은 특별한 무엇이 아니라
평소의 생활에서 발휘하는 ‘지속적인 집중력’의 결과입니다.
지속적으로 집중할 수 있기 위해서는
그 일을 좋아해야 합니다.
자기가 하는 일을 사랑하는 것,
그리고 그것을 끝없이 반복함으로써
투입의 양(量)이 질(質)로 바뀌는 순간 천재는 태어납니다. 
 
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예전에 올려놓은 글에도 우승후 바로 연습장으로 가는 타이거 우즈에 대한 글도 있듯,
천재는 연습벌레인듯합니다...
제 가 사랑하는 동물도 곰이랍니다...
곰처럼 우직한 모습이라면 성공에 더 욱가까이 나갈 수 있을 거라 생각합니다...
오늘도 우직하게 한건 합시다!

 직장과 교회에서 어느정도 관리의 일을 하면서 느끼는 점은 항상 일에대한 부담을 갖고 있는 부하를 만날수 밖에 없는 것입니다...
 불만이 없는 직원이나 부하는 거의 없다고해도 과언이 아닌데...

사람들은
1. 자신이 가치 있는 일을 하고 있다는 느낌
(sense of meaningfulness)을 받거나,
2. 그 일을 할 때 자신에게
선택권이 있다는 느낌(sense of choice),
3. 그 일을 할만한 기술과 지식을
갖추고 있다는 느낌 (sense of competence),
4. 실제로 진보하고 있다는 느낌
(sense of progress)을 갖게 될 때
일속에서 재미와 열정을 느낀다.

- Kenneth W. Thomas (2000). Intrinsic Motivation at work  



돈이 없어서, 혹은 복리후생 수준이 떨어져서 직원들이
열정과 헌신, 몰입을 다하지 않는다고 생각하는 경영자들이 많습니다.
그러나 직원의 마음을 사는 데 돈은 그렇게 결정적인 요소가 아닙니다.
상상력이 지배하는 사회에서 경쟁력의 초석이 되는
구성원의 마음을 잡기위해 보다 많은 관심과 투자가 필요합니다. 

 
실력과 재능으로 사업에서 성공하는 것은
전투에서 승리하는 것이지만,
신뢰와 진실된 마음의 휴먼네트워크를 구축하는 것은
전쟁에서 승리하는 것이다.

- ‘다시 이병철에게서 배워라’중에서  
 
 
 
작은 전투에서의 승리에 집착하다보면
정작 이겨야 할 전쟁에서 패배하는 경우가 많습니다.

Good to great 저자 짐 콜린스는
‘성공이란 세월이 흐를수록 가족과 주변 사람들이
나를 점점 더 좋아하는 것이다’라고 말한 바 있습니다.
고객, 직원, 대 사회적 관계를 포함한 모든 사람들과의 관계에서
상호간에 존경과 신뢰를 보낼 수 있는 관계를 구축하는 것이야말로
장기적 승리를 위한 초석이 됩니다. 
 
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숲을 봅시다...!

나는 나의 능력을 믿으며
어떠한 어려움이나 고난도 이겨낼 것이다.

나는 자랑스러운 나를 만들 것이며
항상 배우는 사람으로서 더 큰 사람이 될 것이다.

나는 늘 시작하는 사람으로서 새롭게 일할 것이며
어떤 일도 포기하지 않고 끝까지 성공시킬 것이다.

나는 항상 의욕이 넘치는 사람으로서
행동과 언어, 그리고 표정을 밝게 할 것이다.

나는 긍정적인 사람으로서 마음이 병들지 않도록 할 것이며
남을 미워하거나 시기, 질투하지 않을 것이다.

나는 내 나이가 몇 살이든 스무살의 젊음을 유지할 것이며
한 가지 분야에서 전문가가 되어 나라에 보탬이 될 것이다.

나는 다른 사람의 입장에서 생각하고
나를 아는 모든 사람들을 사랑할 것이다.

나는 나의 신조를 매일 반복하며 실천할 것이다.

웅진그룹 윤석금 회장께서 매일 아침 외는 주문이랍니다.
생각하는 대로 이뤄지는 경향이 있습니다.

나만의 성공주문을 만들어
매일 아침 소리쳐 외치는 습관을 가져보면 어떨까요? 조영탁 Dream  

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저도 사명서를 만들어 아침마다 읊기 시작한지 한 6개월되는 것 같습니다...
이제야 사명서가 머리를 맴돌며 사명서대로 살아야지 하는 생각이 듭니다...
사명서 대로 정확하게 살려면 얼마나 더 사명서를 읊어야 하는지 게으른 저에게 돌맹이 하나 던져 봅니다...

세일즈를 하면서 가장 어려운 상황은 바로 고객이 거절을 하는 경우일 것이다. 그러나 고객의 거절이 반드시 절망적인 것만은 아니다. 왜냐하면 고객의 거절은 다른 면에서 보면 고객의 또 다른 관심일 수도 있기 때문이다. 중요한 것은 고객의 거절에 대해 얼마나 철저한 분석을 하고 미리 준비하느냐이다. 고객의 거절에 좌절하기에 세일즈의 세계는 너무도 치열하다. 세일즈를 하는 사람은 항상 고객에게서 일어나는 모든 반응을 또 다른 기회로 생각할 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 먼저 통상적으로 세일즈 상황에서 고객들이 거절을 하는 이유에 대해서 알아야 하며, 또한 이에 어떻게 대응하는 것이 옳은지에 대해서도 알아야 할 필요가 있다.

1. 자라보고 놀란 가슴 솥뚜껑보고 놀란다.
대부분의 고객들은 많은 쇼핑 경험을 통해 세일즈맨들에 대해 각자 선입견을 가지고 있다. 그리고 특히 전문적인 영업 사원에 대해서는 부정적인 생각을 가지고 있는 경우가 많다. 이에 세일즈맨이 고객에게 다가갈 경우 고객은 우선 경계를 할 가능성이 높기 때문에 이 점에 대해서 먼저 생각해야 한다. 다시 말해서 고객의 두려움을 없애는 것이 우선이다. 그러기 위해서는 고객의 말을 경청하고 말을 들으면서 고개를 끄덕인다. 고객이 방금 말한 내용을 세일즈맨의 표현으로 다시 한번 반복한다. 이때 조심할 것은 어떤 경우라도 다른 영업사원을 헐뜯어서는 안된다는 것이다.

2, 새것은 무조건 싫어 !
첫 술에 배부를 수 없으며 항상 고객의 입장에서 고객에게 적응할 수 있는 기회를 주어야 하다. 인간은 변화, 즉 새것에 대한 두려움을 가지고 있기 때문에 새것은 무조건 싫다는 반응이 있을 수 있다. 우선은 변화에 대한 불안감과 두려움을 없애기 위해 세일즈맨은 고객에게 신뢰를 줄 수 있는 긍정적인 기대를 일깨워야 한다. 즉 고객이 직접적으로 어떤 혜택을 얻을 수 있는지 구체적인 표현을 사용하여 얘기하고 고객에게 팜플렛이나 전문서적, 논문, 잡지를 가져다 주어 스스로 상품의 이미지를 만들 수 있도록 도와주어야 한다. 상담을 통해 긍정적인 기대를 일깨우며, 세일즈맨이 제공하는 제품이나 서비스의 단점을 언급하지 말고 확신 있는 말투로 이야기해야 한다.

3. 제품에 대한 확신이 없어 !
특정 상품이 필요해 당신의 매장으로 들어온 고객이 No라는 반응을 보이는 경우는 고객의 심리를 제대로 꿰뚫어 보지 못한 채 전문지식만 내세웠기 때문이다. 이런 경우에 세일즈맨은 새로운 제품에 대한 고객의 두려움을 해소시켜줘야 한다. 상담 중에 상품과 직접 관련이 있는 것을 고객의 손에 쥐어 줘 보라. 인간은 무엇이든 손에 쥘 수 있으면 파악하기가 훨씬 쉽다. 또 손에 쥐고 있으면 그것을 소유하고 싶은 마음이 생긴다. 따라서 고객은 보다 신속하게, 보다 확신 있게 여러분의 상품을 선택하게 될 것이다.

“누구든지 분노할 수 있다. 그것은 매우 쉬운 일이다.
그러나 올바른 대상에게, 올바른 정도로, 올바른 시간 동안에,
올바른 목적으로, 올바른 방법으로 분노하는 것은
누구나 할 수 있는 일이 아니다. 또한 결코 쉬운 일이 아니다.”
고대 철학자 아리스토 텔레스의 말입니다.

스트레스 전문의인 우종민 박사는 마음력이라는 책에서
분노가 생길 때는 스스로에게 세 가지 질문을 던지라고 충고합니다.
첫째, 이 상황이 내 건강과 바꿀 만큼 중요한가?
둘째, 이 분노가 정당하고 의로운가?
셋째, 화내는 것이 문제 해결에 효과적인 방법인가? 다른 대안은 없는가?

우박사는 이 질문이 화가 난 상황에서도
자동적으로 머릿속에 떠오를 수 있도록 외우라고 주장하면서,
이 세 가지 질문에 모두 '예'라는 답이 나오면 화를 내도 된다고 말합니다.

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 뇌내혁명이란 책을 보아도 분노는 나의 몸에 않좋은 영향을 미치는 결국은 건강까지 해치는 요인이라고 기록하고 있습니다...
 내 건강과 바꿀만큼 중요한가의 부분이 마음에 와 닿네요...
그리고, 나도 남도 이해할 수 있는 원인으로 화를 내는 것이 반발을 막는 방법인것 같기도 합니다...
늘 저는 화를 내고, 배로 욕을 먹는 경우가 많은데, 정말로 적당한 때, 적당한 방법으로 화를 내야 할 것같습니다...
화내는 것도 연습이 필요한 것 같습니다...

돈을 잘 벌려면 직원들을 행복하게 만들어야 하고,
직원들이 행복하게 하려면
그들의 고민이 뭔지 알고 함께 고민해주어야 한다.
회사는 일하러 오는 곳이고 개인적인 고민은
회사 밖에서 해결해야 한다는 생각은 아주 잘못된 고정관념이다.
각자의 고민거리를 회사에 와서 풀어놓고
함께 해결방안을 찾아보는 분위기를 만들어야 한다.

펀(fun)한 직장은 직원들이 TGI^[각주:1] Friday가 아니라,
TGI Monday를 외치는 곳이다.

- 진수 테리, '펀을 잡아라'에서  
 
유머 자문회사 매트 와인스타인은
“당신의 종업원들이 직장에 출근하는 것을 재미있어 하고,
직장에 있는 것을 행복해 하는 목소리로 전화를 받는다면
그보다 더한 경쟁력이 어디 있겠는가?”라고
즐거운 직장생활의 중요성을 강조합니다.
일본 미라이 공업처럼 직원들이
‘가정보다 직장이 훨씬 재밌고 행복하다’고 서슴없이
말할 수 있는 회사가 경쟁력있는 미래형 직장의 모습입니다. 
 
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어제 올린 글을 참조하자면, 회사가 나를 즐겁게 해주기를 기대하고, 불평하기보다는 지금 상황을 즐겁게 여기고, 최상의 컨디션이라고 생각하고 즐겁게 일하는 것도 필요할 듯합니다...
언제나 긍정적으로,
언제나 적극적으로...!

사람들의 대응방식은 생각과 감정,
그리고 그에 따른 행동에 의해 전적으로 결정된다.
좋건 나쁘건 상관없이 감정의 95%는
어떤 일이 벌어졌을 때
이를 어떻게 받아들이는 지에 따라 달라진다.

- 긍정 심리학자, 마틴 셀리그만  
 
 
 
이 논리를 따르면 기분 나쁜 일도 내가 그렇게 만든 것이고,
기분이 좋은 일도 결국 내가 만든 일이라 할 수 있습니다.
문제의 핵심은 부정적 감정은 저조한 실적을 낳고
긍정적 감정은 훌륭한 업적을 만들어 낸다는 것입니다.
결국 마음먹기에 모든 것이 달려 있습니다. 

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사람은 소리에 민감하다고 합니다...
음악치료가 있듯이, 공포영화도 소리를 제거한채 보면 무서움을 거의 느끼지 못한다고 합니다...
즐거운 노래 한곡 불러보시죠...
어느상황에서도 노래를 부를쑤 있는 배짱 정도면,
긍정적인 마인드도 쉽게 소유할수 있을 것 같습니다...
긍정적인 마음 먹기, 노력과 연습으로 가능합니다...
화이링...!

방대한 기술 간 결합으로 이루어지고 있는 현대의 상품 시장에서는 누가 천재적인 기술을 보유하고 있느냐가 아니라, 누가 천재적인 기술을 잘 활용해 파느냐가 더 중요하게 작용한다. 그렇기 때문에 뛰어난 발명을 하고도 그 열매를 수완 좋은 대기업에 빼앗기거나 정작 상업화하지 못하고 고사시키는 경우가 많다. 혹은 기술력이 시장과 연결시켜줄 기업가적 자질과 결합하지 못한 경우도 우리는 숱하게 보아왔다.
따라서 기술 혁신이라는 무기만으로는 약자가 강자를 무너뜨리기는 어렵다. 왜냐하면 시장에서 유리한 위치를 점하고 있는 기업이라면 R&D에 과감히 거액을 투자할 수 있기 때문에, 창고에서 혼자 이리 저리 궁리하는 사람보다 유리하고, 또 아무리 특허를 이용해 기술을 보호한다고 해도 판매 전략보다는 기술 쪽이 모방하기 쉽고, 또 몇몇 요소만 변경한다면 기술의 모방을 식별해내기 어렵기 때문이다. 결국 최초의 개발자보다 그 뒤에 단점을 극복한 모방품을 만드는 기업이 더 유리할 수 있다. 이러한 전략을 활용하여 성공한 대표적인 사례로 구글을 들 수 있다.

성공사례: 구글

구글은 신규시장의 개척 따위와는 거리가 먼 환경에서 탄생했는데, 1998년, 세르게이 브린(SergeyBrin)과 래리 페이지(Larry Page)라는 두 명의 대학생이 회사를 차렸을 때는 이미 인터넷 사용자가 1억명을 넘어선 상태였다. 검색엔진 시장 또한 포화 상태였다. 시장에선 이미 야후(Yahoo), 알타비스타(Altaviata), 익사이트(Excite) 등이 치열한 경쟁 중이었다.
브린과 페이지는 스탠퍼드 대학 재학 중에 웹 사이트의 중요도를 신뢰성에 따라 평가할 수 있는 산출법을 고안해 냈는데, 다른 사이트에서 인용되는 빈도가 높을수록 그 사이트에 높은 점수를 주는 방법이었다. 이 방법을 토대로 구글은 경쟁사에 비해 우수한 검색엔진을 만들 수 있었다. 사실 브린과 페이지는 이 방법을 직접 시장화할 생각이 없었기 때문에, 알타비스타나 익사이트에 이 기술을 팔려고했지만 일언지하에 거절당했다. 당시 검색엔진 회사 경영진들은 검색 기술의 우월성이 곧 사용자 증가로 연결되지는 않는다고 생각했고, 기술보다 마케팅을 우선시했다.
기존의 검색 회사 경영진들이 관심을 보이지 않자, 브린과 페이지는 직접 시장에 뛰어들기로 결심했다. 독일인 출신으로 선마이크로시스템즈(Sun Microsystems)를 창립한 안들레아스 폰 베흐톨스하임(Andreas von Bechtolsheim)이 이들의 투자 제안을 받고 선뜻 10만 달러를 쾌척했다. 1998년 가을, 브린과 페이지는 이 초기 자본으로 회사를 만들고 회사명을 구글 - 수학에서 10의 100승을 뜻하는 googol'에서 유래- 이라고 정했다.
이 새로운 검색엔진이 스탠퍼드 대학을 중심으로 알려지면서 브린과 페이지는 비교적 쉽게 새로운 투자자들을 찾을 수 있었고, 광고를 전혀 하지 않았지만, 혁신적인 검색 결과 배열 방식 덕택에 경쟁사보다 뛰어나다는 입소문이 빠르게 퍼져나갔다. 브린과 페이지가 1999년 9월 공식적인 테스트 기간이 종료되었음을 선언했을 때는 이미 하루 3만 건의 검색의뢰가 들어오는 상황이었다.
2001년 봄, 드디어 구글은 최대 경쟁사인 야후를 누르고 이용자가 가장 많은 검색엔진이 되었는데, 3년 만에 수십억 달러의 시장을 선도하는 기업이 된 것이다. 매출의 대부분은 광고 수익이며, 나머지는 주로 구글의 기술에 대한 사용료 수익이었다. 이 기술을 사용하는 고객으로는 P&G, 시스코 시스템즈 등이 있으며 심지어는 야후도 고객이 되었다. 회사 경영이 점점 전문적으로 되다보니, 브린과 페이지는 이제 경험 많은 매니저들에게 경영을 맡기고 자신들은 기술 부문에 집중하고 있다. 현재 구글은 구글뉴스(뉴스 검색)와 프루글(Froogle: 쇼핑 검색)을 통해 새로운 서비스를 제공하고 있다.
구글의 제1 성공 요인으로 구글의 우수한 검색 기술을 꼽을 수 있다. 하지만 또 다른 성공 요인이 있다. 구글은 경쟁사와는 달리 오로지 정보 검색에만 집중했다는 점이다. 구글의 또 다른 성공 요인은 눈에 거슬리는 배너 광고를 하지 않는다는 점이다. 아울러 돈을 받은 대가로 특정 검색 결과를 상위에 보여주지도 않았다. 회사의 수익보다는 일관되게 고객을 생각하는 경영 방식이 구글의 성공에 일조했다고 할 수 있다. 결론적으로 기술 혁신과 경쟁사의 오류를 개선한 한 수 위의 컨셉이 구글 성공의 원동력이라 할 수 있다. 물론 구글 역시 다른 수많은 약자들처럼 몸집이 작은 도전자로서의 이점을 충분히 누렸다. 다시 말해 이미 시장에서 자리를 잡은 기업이라면, 아무리 바람직한 일이라고 해도, 수익이라는 달콤한 유혹을 쉽게 포기하지 못했을 것이다. 하지만 구글은 후발업체로서 잃을 것이 없었다.

참조: 1등 기업을 무너뜨린 마케팅 전략 33, 클라우스 슈메
출처 : 휴넷

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돈앞에 굴하지 않는 원칙 중심의 경영철학이 부럽습니다...
많은 이들이 돈에 끌리기 마련이지만, 돈보다 고객이 중심이되는 - 고객을 돈으로 보지 않는 - 경영철학은 성공의 보증수표 같습니다...
오늘도 내앞의 고객을 vip로 대해 보시기 바랍니다...

사람들은 은퇴를 손꼽아 기다린다. 멋진 안락함을 꿈꾸기 때문이다. 그러나 막상 은퇴를 하고 보면 병원을 찾는 횟수와 처방전 그리고 우울증만 늘어나는 삶이 기다리고 있을 뿐이다. 그러다 조기 사망에 이르기도 한다. 우리 인체가 정말로 원하는 것은 안락함이 아니라 바로 도전이다. 모험을 원하는 것이다.

어쩌면 이것은 ‘인체’에서부터 ‘살아있는 모든 생명체들에’ 확대 적용할 수 있는 진리일지도 모른다.

캘리포니아의 스튜어트 에머리는 아메바를 이용한 실험에서 깜짝 놀랄 만한 사실을 발견했다. 그는 ‘실현(Actuali-zation)’이라는 논문에서, 성장하는 생명체에게 가장 유용한 환경 연구를 위해 두 수조에 아메바를 넣고 서식 환경을 달리했던 내용을 소개했다.

한 수조에서는 아메바에게 극도의 편안함을 제공했다. 기온, 습도, 수위 및 기타 조건이 생존과 증식에 더할 나위 없이 완벽하게 끊임없이 조절되었다. 하지만 다른 수조 안의 아메바의 경우 환경이 극히 열악했다. 유속, 기온, 단백질 등 모든 생태 조건에 급격하고 심각한 변화를 가했다.

그런데 열악한 수조 안의 아메바가 안락한 조건의 아메바보바 더 빨리 그리고 더 강하게 성장한다는 사실에 연구진들은 놀라지 않을 수 없었다. 결국 연구자들은 너무 잘 갖춰진 완벽한 환경이 오히려 생명체를 퇴화 및 파괴시킬 수 있으며, 역경과 도전이 생명체를 더 강하게 만들고 활력을 이끌어낸다는 결론에 도달했다.

전쟁 중에는 항상 자살률이 하락하는 이유도 아마 여기에서 찾을 수 있을 것이다. 그리고 정부에서 모든 국민에게 안락한 생활을 보장해주는 덴마크가 세계 최고의 자살률을 기록하는 것도 이와 같은 맥락에서 볼 수 있다. 죽음과 안락은 서로 동떨어져 있는 것이 아니라 얼마든지 넘나들 수 있는 거리에 있다.

안락함은 판에 박힌 단조로움을 의미한다. 그리고 안락함과 무덤은 불과 몇 발자국 차이밖에 되지 않는 다는 사실을 항상 인식하자. 당신이 정말로 원하는 것은 사실 도전이다. 당신은 당신에게 닥친 문젯거리를 해결해 나가면서 더할 나위 없는 쾌감을 느끼게 된다.

그러니 지금부터 행동하라. 갖가지 새로운 도전을 통해 열악한 수조 안의 아메바처럼 당신을 더 빨리 그리고 강하게 성장하도록 만들어라. 당신은 할 수 있다.

흔히들 사람들은 은퇴와 안락함, 그리고 문젯거리가 없는 삶을 바란다고 합니다. 하지만 사람들이 바라는 삶이 정말 그런 단조로운 삶일까요? 지금 자신에게 닥친 문제들을 멋지게 해결해 나가며, 활기와 생명력 속에서 나날이 성장해 가는 삶은 어떤가요? 진정 자신이 바라는 삶이 어떤 삶인지를 생각해 보는 시간 되시길 바랍니다.

*참고 자료: 스티브 챈들러 著 ‘너 자신을 경이롭게 재창조 하라.’

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예전에 아이큐테스트를 하다가 수준이 아메바로 나온적이 있습니다...
그때 모여있던 사람들이 다 같이 웃었던 적이 있었는데 오늘 이글로는 제가 아메바 보다 못한듯한 인상을 받습니다...
 오늘도 느슨한 하루보다는 편안한 쉼이 기다리는 금요일이니 힘차고 활기차게 새로운 도전을 해보는 것은 어떨지요...
오늘도 힘내십시오!