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위임은 효과적인 의사결정을 할 수 있는 열쇠다.
리더는 아랫사람들에게 의사결정을 위임해야 하며,
결정을 윗사람에게 미루려는
아랫사람들의 자연스러운 성향을 거부해야 한다.
우리는 상호보완의 원칙을 따라야 하며,
다른 사람의 의사결정권리 혹은 그 능력을 빼앗는 것은
죄라는 사실을 알아야 한다.

- 윌리엄 폴라드, 서비스마스터 전 회장 '크리스천 경영의 달인'에서  
 
 
너무 많은 결정을 내리는 리더는 그가 이끄는 사람들,
곧 그 결정을 실행해야 할 사람들을
제대로 관리하고 성장시킬 수 없습니다.
당장의 성과 창출도 중요하지만
제대로 의사결정하고 성과를 책임질 수 있는 사람들을
보다 많이 길러내는 것이 더욱 중요합니다.
커민스 코리아 김종식 사장은 75%라는 룰을 통해
모든 사안의 75%는 직원들이 스스로 의사결정 할 수 있도록 하는
원칙을 지켜가고 있다고 합니다. 
 
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저는 이러지 말아야지 하면서 어느덧 결정을 제가 다 내려버리는 모습이 아쉽네요...
위임과 권한 이양, 조직의 발전을 위해 늘 고려하고, 새로운 이재들을 끊임없이 발굴하고, 길러내는 작업이 계속되어야 할 것 같습니다...
오늘도, 조직을 위해~!

알렉산더 대왕의 아버지 필립왕은
“한 마리 사슴이 이끄는 사자들의 군대보다
한 마리 사자가 이끄는 사슴들의 군대가 더 위협적이다”라고 말했다.
맞는 말일 것이다.
그러나 필립왕은 그보다 더 중요한 한 가지 사실을 간과했다.
‘한 마리 사자가 이끄는 사자들의 군대’가
가장 위협적이다.

- ‘CEO도 반하는 평사원 리더’에서  
 
 
‘장군 한명이 무능하면 천명의 군사가 죽는다’라는 말이 있습니다.
리더가 누구냐에 따라 조직이 살기도 하고 죽기도 합니다.
그만큼 리더와 리더십은 중요합니다.
그러나 가장 강한 조직은 한 사람의 리더가 아닌,
조직원 모두가 사자처럼 강인한 리더의 역할을 수행할 수 있도록
키워가는 조직입니다.  

출처 : 휴넷
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한 사람 한 사람을 최고의 요인으로 만들어가는 과정, 이르기는 힘들어도 이르고 나면 그 어떤 조직보다 강해지겠죠...
히딩크 감독님이 생각나는 군요...
그와같은 리더십을 갖추도록 노력하는 나, 그리고 여러분 되세요...
화이팅...!
 
2007/06/27 - [[01]My_Way] - 지도자의 역할, 상하동욕자승 (上下同欲者勝)
2007/10/08 - [[01]My_Way] - 위대한 조련사의 조건

한 조사에 따르면 신임 임원 가운데 35%는 실패로 끝나고, 40%는 18개월 내에 자의나 타의로 회사를 떠나며 불만족스러운 평가를 받는다고 한다. 또한 “포천”지 선정 500대 기업에서 지난 10년간 거쳐 간 CEO의 수는 평균 2, 3명으로 최근 들어 CEO의 재임기간이 점점 짧아지고 있어 그 비용은 엄청나다. Michael Ovitz는 Walt Disney사의 회장직을 불과 14개월 재임하고 사퇴했는데, 그 비용은 현금과 스톡옵션을 포함해서 총 9,000만 달러에 이르는 것으로 추정되고 있다. AT&T사의 사장이었던 John R. Walter는 9개월 남짓 재임 후 이직했는데 해직비용이 2,600만 달러에 이르는 것으로 평가되고 있으며, 통신 산업의 특성에 적합하지 않은 사람이라는 오명을 남기고 물러났다. Apple사를 불과 18개월 이끌다가 퇴임한 Gilbert F. Amelio는 약 700만 달러의 해직비용을 초래했다.

조직과 임원

모든 조직과 임원이 모두 성공을 기약하고 만나지만 실패로 끝나는 이유는 무엇인가? 또한 신규 임원들의 성공률이 지나치게 낮은 이유는 무엇인가? 그것은 고의로 그렇게 하는 것은 아니겠지만, 조직과 임원들이 모두 실패를 공모하고 있기 때문이다. 신규 임원을 물색할 때 대부분의 조직에서는 조직이 필요로 하는 전문적 또는 기능적 스킬을 중시한 나머지, 조직이나 임원의 핵심 성공요인이라고 할 수 있는 조직과의 적합성을 간과하기 때문이다. 모든 조직에서 적합성을 고려하지 않은 임원은 조직에 심각한 타격을 줄 수 있다. 이사급 임원을 대체하는 데 소요되는 비용은 이직 임원이 받는 봉급의 150%에 달한다. 미국에서 4년 내에 이직하는 고위 임원 때문에 발생하는 비용은 임원 탐색 및 채용비용까지 포함하여 대체로 최소 1달러 이상 1,000만 달러에 이른다. 그러나 이 비용은 임원 이직에 따른 기회 상실, 생산성 감소, 사내 지식의 유출 비용 등은 감안하지 않은 것이다.

실패의 함정

조직과의 적합성 문제를 간과하게 되면 실패의 함정에 빠질 수 있다. 이 함정에 빠지지 않기 위해서는 최고 경영자가 적합성 문제를 중시하여 임원을 채용하는 것이 중요하다. 만약 이 문제를 무시하게 되면 실패의 확률은 그만큼 높아질 수 밖에 없다.
1. 직위와의 적합성: 대부분의 조직이 가지고 있는 직무 명세서를 보면, 시대에 뒤떨어지거나 잘못 정의된 것이 많다. 시간을 내어 중간 관리자, 임원, 내외부 고객의 의견을 수렴하고, 그 의견을 토대로 직위를 고객중심적으로 정의하라. 각 직무를 기술할 때에는 그 직위가 조직의 사명에 어떻게 공헌하는지를 반드시 언급해 주어야 한다. 이것은 기업이 직면하고 있는 모든 기회, 위협, 위험을 보는 렌즈의 역할을 하는 공유된 기업 사명이 존재한다는 것을 전제로 한다. 사명서가 제대로 작용되거나 활용되지 못하고 조직에 사장되어 있는 경우가 많다. 제대로 작동하는 사명서는 직위와 그 직위가 달성해야 하는 것이 무엇인지를 분명히 제시해 준다.

2. 문화: 직원들에게 기업의 문화가 무엇이냐고 물어 보면 사람마다 서로 다른 대답을 하는 경우가 많다. 문화는 조직의 전통, 속성, 가치관, 의사결정 방식, 권력의 중심점 등 조직이 가지고 있는 독특한 무엇이다. 인터뷰 과정을 통하여 우선 기업의 독특한 문화 속에서 성공적으로 일을 수행하는 데 필요한 특별한 스킬을 정의하고 나서 그 스킬을 가지고 있는 사람을 찾아야 한다. 임원 선발을 잘 하고 있는 회사에서는 적합한 임원을 선발하기 위한 조사를 아주 세밀하게 하고, 후보 임원을 1년 동안 면밀하게 검증해 본 다음 최종적으로 임원을 채용한다. 임원 채용의 실패에서 벗어나기 위하여, 자기 조직의 문화 속에서 성공적으로 직무을 수행하는 데 필요한 스킬에 비추어 후보 임원을 면접하는 절차를 가지고 있는 기업들도 많다.

3. 기대: 새로운 임원에게 무엇을 기대하는가? 새로운 임원의 관리자, 동료, 직접적인 보고관계에 있는 사람, 내외부의 고객 등은 각기 그 임원의 직무와 관련하여 연관을 가지고 있기 때문에 새로운 임원에게 기대하는 것이 있다. 그러나, 이러한 기대의 내용이 분명히 정의되지 않는 경우를 흔히 본다. 그 결과 새로 임명된 임원은 자기에게 기대되는 것을 추측에 의존할 수 밖에 없게 되고, 이 때문에 실패하는 경우가 많다. 해고를 당한 어떤 한 임원은 “나는 열심히 일을 했다. 그러나 처음부터 방향을 제대로 잡지 못하고 있었다”라고 말한다. 자기에게 요구되는 기대를 충족시키고자 한다면, 기대되는 것이 무엇인지를 분명하게 정의하고 기대에 대한 우선순위를 가지고 있어야 한다.

4. 변화: 변화는 새로운 행동을 요구한다. 대부분의 임원들은 자기 스스로 변화에 대응하는 한편, 다른 직원들에게 변화를 강요해야 하는 위치에 있지만, 변화의 주도자로서 갖추어야 할 스킬을 제대로 훈련받은 사람은 극히 드물다. 변화를 효과적으로 도입하고 또 저항을 최소화하기 위해서는 임원들이 변화를 가르칠 수 있는 능력을 가지고 있어야 한다.

기업과 임원, 두 당사자 모두 서로간의 적합성을 높이는 책임을 가지고 있다. 이를위해 조직은 고객중심의 직무기술서를 개발하고 정해진 기간 내에 해야 할 일이 무엇인가를 분명히 정의해야 한다. 조직의 문화에 제대로 정의하는 데 필요한 대인관계 능력, 팀웍 유지 방법, 전문적인 능력을 정의하고 필요한 것에 대한 우선순위를 부여하며 조직적응 교육을 신속히 지원해야 한다.

임원 후보자는 자신을 직무 수행자가 아니라 자원을 가지고 있는 파트너로 인식해야 하며 자기가 가지고 있는 역량을 정확하게 평가하여 실패의 함정에 빠질 수 있는 가능성이 있다는 것을 인식하고 있어야 한다. 이러한 선행요건들이 갖추어졌을 때 조직의 혁신이 이루어지고 자신의 지향점을 관리할 수 있게 된다.

출처 : 휴넷
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가장 적절하고 좋은 방법은 조직내 임원 생산인것 같습니다...
지금의 조직내에서 역량있는 사람들을 계속해서 키워내는 시스템을 만들고, 충분한 인재 발굴과 육성이 이루어진다면 조직이 쉽게 허물어지지 않을듯하고, 외부인사는 정말로 마지막 방법으로 이루어질 수있다면 좋겠죠...

 우리나라의 고리타분한 문화가 고스란히 배여있는 다분히 분석적인 사직서라고 생각합니다...
 잘 정리된 좋은 의견이 너무 가슴에 와 닿습니다...
회사가 개개인을 아주 잘 배려할수는 없겠지만, 최소한 일할 수 있는 환경을 제공해주는 회사와 기업이 갈수록 필요하지 않을지, 중간 간부들부터 mind의 변혁이 이루어 지지 않는다면, 정말로 우리나라의 희망은 없다고 봐도 될른지...
 더 기도하고, 이나라의 변화를 위해 기도해야 겠습니다...
또, 술없는 회식,회의, 영업을 위해 다시 애써 기도해봅니다...
술문화에대한 글 도 읽어주세요...
의견부탁드립니다...


 [삼성물산 46기 신입사원의 사직서]

1년을 간신히 채우고,
그토록 사랑한다고 외치던 회사를 떠나고자 합니다.
다른 직장이 정해진 것도 아니고, 공부를 할 계획도 없지만
저에게는 퇴사가 어쩔 수 없는 선택입니다.
회사에 들어오고나서 이해할 수 없는 일들이 참 많았습니다.
술들은 왜들 그렇게 드시는지, 결재는 왜 법인카드로 하시는지,
전부다 가기 싫다는 회식은 누가 좋아서 그렇게 하는 것인지,
정말 최선을 다해서 바쁘게 일을 하고
일과후에 자기 계발하면 될텐데,
왜 야근을 생각해놓고 천천히 일을 하는지,
실력이 먼저인지 인간관계가 먼저인지
이런 질문조차 이 회사에서는 왜 의미가 없어지는지..
상사라는 회사가 살아남으려면 도대체,
문화는 유연하고 개방적이고
창의와 혁신이 넘치고 수평적이어야 하며,
제도는 실력과 실적만을 평가하는
냉정한 평가 보상 제도를 가지고 있어야 하고,
사람들은 뒤쳐질까 나태해질까 두려워 미친 듯이 일을 하고,
공부를 하고,
술은 무슨 술인가 컨디션을 조절하면서
철저하게 자기관리를 하더라도,
도대체 이렇게 해도
5년 뒤에 내 자리가 어떻게 될지
10년 뒤에 이 회사가 어떻게 될지 고민에,
걱정에 잠을 설쳐야 한다고 생각했는데,
도대체 이 회사는 무얼 믿고 이렇게 천천히 변화하고 있는지
어떻게 이 회사가 돈을 벌고 유지가 되고 있는지
저로서는 도저히 이해할 수 없었습니다.
반면에 회사를 통해서 겨우 이해하게 된 것들도 많이 있습니다.
니부어의 집단 윤리 수준은
개인 윤리의 합보다 낮다는 명제도 이해하게 되었고,
막스 베버의 관료제 이론이 얼마나 위대한 이론인지도 깨닫게 되었고,
당연한 이야기라고 생각하던, 코웃음 치던
조직의 목표와 조직원의 목표는 일치하지 않는다는 대리인 이론을
정말 뼈저리게, 뼈저리게 느끼게 되었습니다.
가장 실감나게 다가오게 된 이야기는, 냄비속 개구리의 비유입니다.
개구리를 냄비에 집어넣고 물을 서서히 끓이면
개구리는 적응하고, 변화한답시고, 체온을 서서히 올리며 유영하다가
어느 순간 삶아져서 배를 뒤집고 죽어버리게 됩니다.
냄비를 뛰쳐나가는 변혁이 필요한 시기에
그때 그때의 상황을 때우고 넘어가는 변화를 일삼으면서
스스로에게는 자신이 대단한 변혁을 하고 있는 것처럼
위안을 삼는다면
죽을 수 밖에 없는 운명인 것입니다.
사람이 제도를 만들고, 제도가 문화를 이루고,
문화가 사람을 지배합니다.
하지만 이런 악순환의 고리를 모두가 알고 있으니
변혁의 움직임이 있으려니,
어디에선가는 무언가가 벌어지고 있으려니
기대하고, 기다리고 있었는데
신문화 웨이브라는 문화 혁신 운동을 펼친다면서,
청바지 운동화 금지인 '노타이 데이'를 '캐쥬얼 데이'로 포장하고,
인사팀 자신이 정한 인사 규정상의 업무 시간이 뻔히 있을진데,
그것을 완전히 무시하고 사원과의 협의나 의견 수렴 과정 없이
업무 시간 이외의 시간에 대하여 특정 활동을 강요하는 그런,
신문화 데이같은 활동에 저는 좌절합니다.
변혁의 가장 위험한 적은 변화입니다.
100의 변혁이 필요한 시기에 30의 변화만 하고 넘어가면서
마치 100을 다하는 척 하는 것은
70을 포기하자는 것입니다.
우리 회사 미래의 70을 포기하자는 것입니다.
더욱 좌절하게 된 것은
정말 큰일이 나겠구나, 인사팀이 큰일을 저질렀구나
이거 사람들에게서 무슨 이야기가
나와도 나오겠구나 생각하고 있을 때에,
다들 이번 주에 어디가야할까 고민하고,
아무런 반발도 고민도 없이 그저 따라가는 것이었습니다.
월급쟁이 근성을 버려라, 월급쟁이 근성을 버려라 하시는데...
월급쟁이가 되어야 살아남을 수 밖에 없는 구조와 제도를 만들어놓고
어떻게 월급쟁이가 아니기를 기대한단 말입니까.
개념없이 천둥벌거숭이로
열정 하나만 믿고 회사에 들어온 사회 초년병도
1년만에 월급쟁이가 되어갑니다.
상사인이 되고 싶어 들어왔는데
회사원이 되어갑니다.
저는 음식점에 가면 인테리어나 메뉴보다는
종업원들의 분위기를 먼저 봅니다.
종업원들의 열정이 결국
퍼포먼스의 척도가 될 수 있다고 생각하기 때문입니다.
분당 서현역에 있는 베스킨라빈스에 가면
얼음판에 꾹꾹 눌러서 만드는 아이스크림이 있습니다.
주문할때부터 죽을 상입니다.
얼굴을 잔뜩 찌푸리고 꾹꾹 누르고 있습니다.
힘들다는건 알겠습니다. 그냥 봐도 힘들어 보입니다.
내가 돈내고 사는것인데도
오히려 손님에게 이런건 왜 시켰냐는 눈치입니다.
정말 오래걸려서 아이스크림을 받아도,
미안한 기분도 없고 먹고싶은 기분도 아닙니다.
일본에 여행갔을때에 베스킨라빈스는 아닌 다른 아이스크림 체인에서
똑같은 종류의 아이스크림을 먹어보았습니다.
꾹꾹 누르다가 힘들 타이밍이 되면
누군가가 노래를 부르기 시작합니다.
그러면 모든 종업원이 따라서,
아이스크림을 미는 손도구로 얼음판을 치면서
율동을 하면서 신나게 노래를 부릅니다.
어린 손님들은 앞에 나와서 신이나 따라하기도 합니다.
왠지 즐겁습니다. 아이스크림도 맛있습니다.
같은 사람입니다.
같은 아이템입니다.
같은 조직이고, 같은 상황이고, 같은 시장입니다.
이런 생각으로 사무실에 들어오면 한숨부터 나옵니다.
하루하루 적응하고 변해가고,
그냥 그렇게 회사의 일하는 방식을 배워가는 제가 두렵습니다.
회사가 아직 변화를 위한 준비가 덜 된것은 사실입니다.
하지만 그 준비를 기다리기에 시장은 너무나 냉정하지 않습니까.
어제 오늘 일이 아닌 것도 사실입니다.
하지만 내일에 반복되어져서는 안되는 일이지 않습니까.
조직이기에 어쩔 수 없는 문제인 것도 사실입니다.
하지만 그말은, 정말, 최선을 다해서,
조직이 가진 모든 문제들을 고쳐보고자 최선의 최선을 다 한 이후에
정말 어쩔 수 없을때에야 할 수 있는 말이 아닙니까.
많은 분들이 저의 이러한 생각을 들으시면
회사내 다른 조직으로 옮겨서 일을 해보라고 하십니다.
하지만 저는 어느 조직을 가던 매월 셋째주 금요일에
제가 명확하게,
저를 위해서나 회사에 대해서나 해가 된다고 생각하는 활동에
웃으면서 동참할 생각도 없고
그때그때 핑계대며 빠져나갈 요령도 없습니다.
남아서 네가 한 번 바꾸어 보라고 하십니다.
하지만 저는 이 회사에 남아서
하루라도 더 저 자신을 지켜나갈 자신이 없습니다.
또한 지금 이 회사는 신입사원 한명보다
조그마한 충격이라도 필요한 시기입니다.
제 동기들은 제가 살면서 만나본 가장 우수한 인적 집단입니다.
제가 이런다고 달라질것 하나 있겠냐만은
제발 저를 붙잡고 도와주시겠다는 마음들을 모으셔서
제발
저의 동기들이 바꾸어 나갈 수 있는 환경을 만들어주세요.
사랑해서 들어온 회사입니다.
지금부터 10년, 20년이 지난후에
저의 동기들이 저에게
너 그때 왜 나갔냐. 조금만 더 있었으면 정말 잘 되었을텐데.
말을 해주었으면 좋겠습니다.
하지만 저는 10년 후의 행복을 보장할 수 있는 유일한 근거는
오늘의 행복이라고 믿기에,
현재는 중요한 시간이 아니라,
유일한 순간이라고 믿기에
이 회사를 떠나고자 합니다.

2007년 5월 2일