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믿음은 강력한 영향력을 행사한다.
우리의 뇌는 우리가 믿고 기대하는 방향으로 작동한다.
뇌가 작동하기 시작하면
신체는 그 믿음이 사실인 것처럼 반응한다.
실제로 목이 마르거나 귀가 막히고,
병이 나거나 건강해지는 경험을 하는 것이다.

- Timeless healing의 저자, 허버트 벤슨  
 
 
 
말과 행동으로 자신이 어디로 가고 있는지
알고 있음을 보여줄 때,
세상은 그를 위해 길을 비킵니다.
(나폴레온 힐)

자신의 꿈을 향해 당당하게 나아간다면,
그리고 상상해온 삶을 위해 노력한다면
평소에 얘기치 못했던 성공을 만나게 될 것입니다.
(핸리 데이비드 소로) 
 
출처 : 휴넷
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뇌내혁명이라는 책을 읽어 보시면, 이와 같은 글들이 잘 정리되어 있습니다...
믿음의 위력은 자기 최면으로도 나타나는데,
실제로 아침에 특정한 시간에 일어나는 상상을 하고, 잠이 들고, 그 시간에 일어난다고 외치고 자면 그 다음날 틀림없이 일어나게 되는 경험...
한 두 번씩은 해 보셨을 겁니다...
그래서 긍정적인 태도와 방식은 항상 긍정적인 결과를 유도하고, 긍정적인 주변의 반응들을 이끌어 낼 수 있는 것입니다...
 환경이 나에게 긍정적으로 작용한다는 믿음으로 하루를 긍정적으로 사시기 바랍니다...

코칭 경영을 실천하고 있는 어느 중소기업 경영자의 체험담이다.
직원 한 사람과 지방 출장을 가기 위해, 새벽에 서울역에 도착하여 KTX를 기다리고 있었다. 약속 시간이 가까워졌을 때 직원이 전화를 걸어왔다. 잔뜩 잠긴 목소리로 말하는 내용인 즉 전날 저녁부터 몸이 좋지 않다며, 출장을 갈 수 없겠다는 것이다. 뜻밖의 소식에 황당했고, 화가 났으며, 실망스러웠다.
지금에야 이런 전화를 하면 어떡하냐고, 현지에서 해야 할 일은 어떡할 거냐고, 또 이런 식으로 일하는 거 아니라고, 혼을 내고 싶은 마음이 화와 함께 목구멍까지 올라왔다. 하지만 참았다고 한다. 그리고 이렇게 얘기했다.
“그래, 몸이 아프면 우선 회복을 해야죠…… 갑작스런 일이라 당황스럽지만 할 수 없지. 우선 내가 가서 일 처리한 후 나중에 결과를 알려줄 테니 그때 함께 의논하기로 합시다.”
직원은 이해해 주어 감사하다며 전화를 끊었다.
경영자는 출장 다녀온 후에 실제로 현지 미팅 결과를 자료화해서 공유해 주었고, 다음 단계계획을 상의하는 회의를 가졌다. 회의 마친 후 식사를 하는데 직원이 이렇게 말했다.
“솔직히 출장 못 가겠다는 전화를 했을 때 사장님의 반응은 놀라웠습니다. 혼날 각오를 하고 걸었거든요…… 출장 후 결과자료를 메일로 보내주셨을 때는 정말 감동이었어요. 사장님이 저를 존중해 준다는 걸 알았습니다.”
“만약 그때 저를 질책하고 사람 취급을 안 하셨다면 저는 이 회사를 다녀야 하나 말아야 하나 고민하면서 마지못해 다녔을 겁니다.”

경영자는 나중에 이렇게 얘기했다.
“그 새벽에 제가 화 내지 않고 그렇게 말하는 게 쉬웠겠습니까? 하지만 나중에 직원 얘기를 들어보니 정말 잘했다는 생각이 들더군요.”
더구나 이 경영자는 대기업에서 잔뼈가 굵은 분이다. 중소기업을 경영하면서 항상 직원들의 훈련 정도나 업무 자세에 대해 아쉽게 생각해 왔다. 회사 일을 우선시하는 대기업의 분위기와 비교하며 실망한 적도 많고, 알게 모르게 직원들에게도 그 실망감이 표현되어 왔다.
그런 분이 이렇게 성숙한 반응을 보인 것은 정말 큰 변화이고 성장이 아니겠는가? 쉽지 않기 때문에 더 귀하고 자랑스럽다.

공자님이 인(仁)에 대해 말할 때 제자 안현이 물었다. “인(仁)이란 무엇입니까?” 공자님이 대답했다. “극기복례(克己復禮)이다.”
자기를 극복하고 예로 돌아가는 것, 즉 자기중심성을 극복하고 마땅히 그래야 할 이치를 추구하는 것이 인이라는 뜻이다. ‘인으로써 사람을 대하는 것’, 이것이 동양사상에서 본 리더십의 원리가 아닐까 한다. 쉽지 않기 때문에 더욱 애써 노력할 가치가 있는 미덕이다.

출처 : 한국코칭센터 대표 고현숙님의 글

엉뚱한 문제에 매달리기 때문에 변화에 실패하는 경우가 의외로 많다. 신속하면서도 지속적으로 변하기 위해서는 우선 시간을 들여서라도 해결하려는 문제가 무엇인지를 명확히 파악해야 한다. 어떤 프로젝트를 시작하기 전에 점검해야 할 몇 가지 사항을 살펴보자.

-변화를 시작하는 구체적인 이유는 무엇인가? 즉 변화라는 결정을 내린 이유를 한마디로 어떻게 요약하겠는가?

-그 변화가 돈과 시간을 쏟아 부을 만큼 중요한 것인가?

-그 변화가 다른 부분에도 파급 효과를 갖는가? 그렇다면 어떤 부분에서의 변화인가?

-그렇게 변해도 문제가 해결되지 않는다면 어떻게 되는가?

-변해야 할 부분이 구체적으로 무엇인가?

-변화를 이뤄내기 위해서 참여해야 할 사람은 누구인가?

-변화의 결과 반드시 얻어내야 하는 결과는 무엇인가?

-그 변화는 조직에 재정적으로, 업무 환경적으로, 인간관계의 측면에서 어떤 의미를 갖는가?

-그 변화가 당신 개인에게는 어떤 의미를 갖는가? 그 변화를 통해 당신은 구체적으로 무엇을 얻는가?

-변화에 실패하면 어떤 결과가 닥칠까?

-그 변화에서 기대할 수 있는 최상의 결과는 무엇인가?

-그 변화에 영향을 받을 사람은 누구인가?

-성공의 기준은 어떻게 정할 것인가?

-변화를 성공적으로 이뤄낸다면 어떻게 보상할 것인가?

질문을 꼼꼼히 살펴보면서 구체적인 내용에 관해 대화를 나눠보면 우리가 골머리를 앓고 있는 문제가 진짜 문제가 아닐 수도 있음이 드러난다. 사소한 문제거나 굳이 해결할 필요가 없는 문제일 수도 있다.

반면, 이 문제가 정말 해결해야 할 문제라는 결론에 도달하면, 이 방법 덕분에 변화를 이끌어 낼 수 있는 귀중한 정보를 손에 쥐고 시작하는 셈이 된다.

질문을 던지고 답하는 과정에서 얻는 이점이 또 하나 있다. 변화의 과정에서 누가 관여하고 누가 책임을 져야 하는지 철저히 파악할 수 있다는 점이다. 끝으로 언제 변화를 이뤘는지 깨닫고 언제 종결할지 알 수 있다는 이점도 있다.

변화를 시도하는 사람이 끝내야 할 시점을 몰라 변화의 효과를 제대로 거두지 못하는 경우가 적지 않다. 끝낼 때를 몰라 끊임없이 변화하는 불안정한 상태에서 헤어나지 못한다면 어떻게 되겠는가? 변화는 뚜렷한 성과를 거두고 마침표를 찍을 때 비로소 성공하는 것이다.

진실로 상황이 바뀌길 바란다면, 막연하게 변화를 바라기 보다, 구체적으로 해결해야 할 문제가 무엇인지, 자신이 꼭 변화하길 바라는 부분은 무엇이고, 그것이 변화되면 어떻게 될 것인지 모습을 그려보는 것이 중요합니다. 위의 질문 항목들은 당신이 그러한 사항들을 특정 짓는데 상당한 도움을 줄 것입니다.